「何をすれば評価されるか」が伝わる人事評価制度へ｜マイビジョンの制度設計を実例付きで解説！

「人事評価制度を作りたいが、何から決めればいいのかわからない」

「評価制度のコンサルティングを依頼すると、具体的に何を作ってもらえるのかわからない」

「評価シートはあるものの、社員に『なぜこの評価なのか』を説明しきれない」

こうした悩みを抱えている経営者・人事責任者の方も少なくありません。

人事評価制度というと、「主体性」「協調性」「責任感」といった評価項目を並べ、社員に点数をつける仕組みをイメージするかもしれません。

しかし、マイビジョンが目指しているのは、単なる評価シートの作成ではありません。

社員自身が、

「会社から何を求められているのか」

「今の自分には何ができていて、何が足りないのか」

「次の評価・等級へ進むには何ができるようになればよいのか」

を理解できる状態を作ることを重視しています。

そのため、既存の評価項目をテンプレートとして当てはめるのではなく、会社の事業や顧客、実際の仕事内容を理解し、業務を細かく分解するところから制度設計を始めます。

本記事では、マイビジョンがどこまで人事評価制度を設計するのかをイメージしていただけるよう、完全に架空の企業「青葉クラフト株式会社」を例に、制度が完成するまでの流れを具体的にご紹介します。

※本記事に登場する企業名・人物・業務データ・評価結果・給与・賞与金額は、すべて説明用に作成した架空の内容です。実在する企業や支援先の情報ではありません。

人事評価制度は「1枚の評価シート」ではない

評価制度を作る際、最初に「どんな評価項目を入れるか」を考えるケースがあります。

例えば、

「主体性」
「責任感」
「協調性」
「コミュニケーション能力」

などです。

しかし、「主体性が4点の社員と2点の社員は何が違うのか」と聞かれたとき、評価者全員が同じ説明をできなければ、評価基準として十分とはいえません。

また、営業職と製造職、事務職、管理職では、会社から求められている仕事そのものが異なります。

そこでマイビジョンでは、評価項目から考えるのではなく、

仕事内容を理解する
↓
評価する業務を決める
↓
成果を測る
↓
会社のVALUEを行動へ落とす
↓
3つの評価結果を統合する
↓
給与・賞与・等級へつなげる
↓
評価者が同じ基準で運用できる状態にする

という流れで制度を設計します。

評価項目だけでなく、業務分析から3軸評価、給与・等級との連動、評価者マニュアルまで一連の制度として設計しています。

STEP1｜仕事内容を行動単位まで分解する

最初に行うのが、業務の要素分解です。

今回の架空企業では、「受注・出荷オペレーション担当」を例にしています。

大きく見ると、

受注受付、出荷計画、ピッキング、梱包、出荷連絡、在庫管理、チーム連携

といった仕事があります。

しかし、「受注受付」という一つの業務だけでも、実際には、

受注情報を読み取る
登録内容と原票を照合する
納期変更へ対応する

など、異なる行動に分けられます。

ここまで細かく分けることで、どの行動に能力差が生まれるのか、どの行動は全員が必ず守らなければならないのかを整理できます。

例えば、「納品日・作業量・在庫状況を踏まえて出荷順序を決める」仕事には、経験や判断力による能力差があります。

一方、「出荷前に送り先を照合する」は、ベテランだから省略してよいものではありません。

つまり、

能力として評価すべき行動

と、

役職や経験に関係なく必ず守るべき行動

は分けて考える必要があります。

実際の業務を行動単位まで分解し、「能力として評価するもの」と「必ず守るもの」を分類した例。評価項目を先に決めず、仕事内容そのものを理解するところから始めます。

ちなみに、支援させていただいているお客様には「この過程を経ることで、自社のタスクのポイントを改めて整理し直すことができた」など、評価制度以前の会社の仕組みづくりの部分での喜びの声をよくいただきます。

STEP2｜「仕事ができる」を業務評価へ落とし込む

タスクを分解したら、能力差が出る業務を業務評価へ変換します。

今回の架空制度では、

• 受注条件の理解と判断
• 出荷優先順位の設計
• 欠品時の代替案立案
• 梱包仕様の判断
• 出荷ミスの原因分析と改善
• 在庫差異の原因追跡
• 配送問い合わせ対応
• チーム支援・新人育成

などを評価項目にしています。

重要なのは、項目名だけではありません。

例えば「受注条件の理解と判断」であれば、

• 取引先ごとの発注条件や商品仕様を整理できるか。
• 不明点と確定事項を分けて確認できるか。
• 変更による在庫・生産・出荷への影響を説明できるか。

まで具体化します。

さらに今回の制度では、

4：状況に応じて高い精度で実践でき、他者へ説明・指導できる
3：標準的な状況なら、一人で一定精度で遂行できる
2：実践しようとしているが、指示やフォローが必要
1：実践する姿勢が見られず、継続的な指示・注意が必要

という4段階で評価します。

これにより、社員も「3から4へ上がるには何ができるようになればよいのか」を理解できます。

業務評価の例。仕事内容をそのまま評価項目へ変換し、「何を見るのか」「どのレベルまでできているのか」を具体的に判定できるようにしています。

こちらは架空の企業例なので、最もシンプルな内容にしていますが

• 「この部分はより詳細にしたい」
• 「項目数をもう少し増やしたい」

など、その粒度は自由に変更可能です。

ただし、必要以上に細かくなりすぎないことも、評価制度の実用性の観点では大事です。

自社の仕事内容に合った評価基準を作りたい方へ

• 「今の評価項目が抽象的で、評価者によって点数が変わる」
• 「職種ごとに、何を評価すればよいのかわからない」
• 「自社の実際の仕事内容から評価基準を作り直したい」

という場合は、既存の評価シートを修正するだけではなく、仕事内容そのものを整理するところから評価制度を見直す必要があります。

マイビジョンでは、経営者・責任者・現場へのヒアリングをもとに業務を細かく分解し、職種ごとの評価項目・評価基準まで設計します。

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STEP3｜能力評価とは別に「必ず守るべきルール」を明文化する

業務の中には、能力差を見るものではなく、全員が必ず守るべきものがあります。

今回の例では、

• 受注確定前の照合
• 納期変更時の記録・共有
• 出荷締切の確認
• ピッキング時の照合
• 欠品時の報告
• 梱包時の最終確認
• 追跡番号の登録
• 在庫記録
• 引継ぎ

などです。

例えば「送り先を確認する」という行動について、

新人だから2点。

ベテランだから4点。

と評価するのは不自然です。

これは能力の差ではなく、全員が必ず実行する最低条件だからです。

さらにマイビジョンでは、「守ること」だけではなく、

「何をすると未遵守なのか」

「守らなかった場合、どんなリスクが発生するのか」

まで明文化します。

そうすることで、「会社から言われたから守る」のではなく、ルールの意味を社員が理解しやすくなります。

能力評価とは切り分けて、全員が必ず守る行動を明文化。未遵守の具体例と発生するリスクまで定義します。

STEP4｜成果を測る「コミットメント評価」を設計する

次に、「仕事の成果」を評価するコミットメント評価を作ります。

今回の架空企業では、

出荷納期遵守率

と、

出荷ミス率

を成果指標にしています。

ただし、「納期遵守率が98％だから98点」という評価ではありません。

例えば、

納期遵守率99％以上＝100点
85％以下＝0点

出荷ミス率0.2％以下＝100点
3％以上＝0点

という基準を設定し、その間を点数換算します。

さらに、

納期遵守率60％
出荷ミス率40％

のように、どの成果をどれだけ重視するかも決めます。

会社や職種によっては、売上、粗利、成約率、不良率、生産性、顧客継続率など、見るべき成果はまったく異なります。

大切なのは、本人が責任を持てる成果を選ぶことです。

コミットメント評価の設計例。指標ごとに100点基準・0点基準と配点を設定し、成果を客観的に点数化できるようにします。

STEP5｜コミットメント実績を月次で蓄積し、半年で評価する

コミットメント評価では、評価時期になってから半年分を思い出して採点するのではなく、必要な数値を日常的に蓄積します。

今回の例では毎月、

• 対象出荷件数
• 期限内出荷件数
• 出荷ミス件数

を入力すると、

• 納期遵守率
• 出荷ミス率
• 納期評価点
• ミス評価点
• 月次コミットメント点

が自動で計算されます。

そして半年終了時には、単純な月平均だけではなく、半年間の総出荷件数を母数として改めて計算します。

今回の架空データでは、

半年間の対象出荷件数：5,770件
期限内出荷：5,665件
出荷ミス：36件

となり、最終コミットメント評価は90.4点となっています。

月ごとの実績を入力すると各指標と評価点を自動算出する例。評価期間中の成果を継続的に蓄積します。

半年間の実績を合算して最終コミットメント評価を算定。月次点の単純平均ではなく、実績全体を母数として計算します。

STEP6｜会社の価値観を「VALUE評価」に落とし込む

業務評価とコミットメント評価を作った後に、3つ目の軸となるVALUE評価を設計します。

VALUE評価では、会社が大切にしている考え方をそのまま評価項目にするのではありません。

例えば、

• 「顧客を理解する」
• 「約束を守る」
• 「仲間を支える」
• 「改善を楽しむ」
• 「丁寧に伝える」
• 「学びを広げる」

という価値観があったとします。

これをそのまま、

「顧客を理解している：4点」

と評価しても、判断基準は人によって変わります。

そこで、

• 「注文条件だけでなく利用目的まで確認している」
• 「希望に沿えない場合、代わりの選択肢を提案している」
• 「進捗が遅れると分かった時点で早めに共有している」
• 「繁忙時に周囲の負荷を見て支援を申し出ている」

など、勤務中に確認できる具体的な行動まで落とし込みます。

ここで重要なのは、業務評価との重複を避けることです。

例えば、「改善によって何件ミスを減らしたか」は業務評価・コミットメント評価で扱い、「改善へ向き合う姿勢」はVALUE評価で見る。

このように、それぞれの軸が何を評価するのかを整理します。

VALUEを抽象的な言葉のまま評価せず、日常業務で確認できる具体的な行動へ変換した例。成果や業務能力とは別の軸として評価します。

そもそも「何を大切にする会社なのか」が決まっていない場合は

VALUE評価を作るためには、その前提として「自社は何を大切にする会社なのか」「どのような人物・行動を評価したいのか」が明確になっている必要があります。

もし、

・経営理念やVALUE自体が定まっていない
・理念はあるものの、現在の事業や組織に合っていない
・経営者の考えが社員へ十分に伝わっていない
・どのような社員を評価したいのか言語化できていない

という状態であれば、人事評価制度だけを先に作るのではなく、理念やVALUEから整理した方がよい場合があります。

マイビジョンでは、経営者・幹部・メンバーを巻き込みながら、約6カ月かけて経営理念やMVVを言語化する「経営理念設計」から支援しています。

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STEP7｜業務・コミットメント・VALUEの3軸で総合評価する

ここまでで、

• 業務評価
• コミットメント評価
• VALUE評価

の3つが完成します。

今回の場合では、

評価軸	評価点
業務評価	77.6点
コミットメント評価	90.4点
VALUE評価	83.3点
合計	251.3点／300点

となります。

3つの軸は、それぞれ違うものを見ています。

• 業務評価は、「仕事をどのレベルで遂行できるか」。
• コミットメント評価は、「求められた成果をどこまで達成したか」。
• VALUE評価は、「会社が大切にする価値観を、日々の行動で体現しているか」。

この3つを分けて評価することで、

• 「数字は出しているが、周囲との連携に課題がある」
• 「成果はまだ伸びしろがあるが、業務能力は高い」
• 「VALUEは高く体現しているが、まだ担当業務の習熟が必要」

といった社員ごとの状態をより立体的に把握できます。

人事評価を単純な「良い社員・悪い社員」の判定ではなく、次に何を伸ばせばよいのかを考える材料として活用できます。

STEP8｜評価結果を給与・賞与へどうつなげるか設計する

3軸評価が完成したら、次に検討するのが処遇との連動です。

例えば、

• 評価結果を賞与へ反映するのか。
• 昇給へどの程度反映するのか。
• 昇格の条件として利用するのか。

といった点です。

会社の人件費原資、現在の賃金水準、賞与制度、役職構成、昇給幅などを踏まえながら、

どの評価結果を、どの処遇へ、どこまで反映するか

を決めます。

また、必ず守るべきルールについては、業務・コミットメント・VALUEと並ぶ第4の評価軸にするのではなく、重大な違反がある場合の昇格制限や別途確認事項などとして設計する方法もあります。

ここは会社の考え方や就業規則と合わせて決定します。

この賞与計算シートに関しても、それぞれの評価点を記入すれば自動で算出されるようにできています。

STEP9｜評価と処遇が決まった後に「等級・給与ラダー」を作る

評価制度と給与・賞与との接続が決まった後に作るのが、等級・給与ラダー早見表です。

今回の架空例では、受注・出荷担当を、

• O1
• O2
• O3
• O4

の4段階、さらにリーダーを、

• L1
• L2
• L3

の3段階に分けています。

そして、等級ごとに、

• 月額基本給
• 総合評価点の下限
• 業務評価の最低点
• コミットメント評価の最低点
• VALUE評価の最低点
• 期待する役割

を設定しています。

ここで重要なのは、総合点だけで昇格を決めないことです。

例えば総合点が高くても、

• VALUE評価だけ極端に低い。
• 業務能力が次の役職水準に達していない。

という場合があります。

そのため今回の例では、「合計点＋3軸それぞれの最低点」を満たしていることを条件にしています。

評価制度によって、

「何ができれば評価が上がるか」

だけでなく、

「何ができるようになれば次の等級へ進めるのか」

まで社員に示せるようになります。

評価結果と給与・等級の関係を一覧化した例。合計点だけでなく、3つの評価軸それぞれの最低水準と、等級ごとに期待する役割も設定しています。

STEP10｜最後に「評価者マニュアル」を作る

制度を作っただけでは、人事評価制度は完成しません。

どれだけ細かい評価基準を用意しても、評価者によって使い方が違えば、評価のバラつきは再び大きくなります。

そこで制度全体が完成した最後に、評価者マニュアルを作成します。

今回の例では、

• 評価開始前に何を確認するのか。
• 期間中に何を記録するのか。
• 自己評価を見る前にどう判断するのか。
• VALUEを何の事実から評価するのか。
• 面談前に何を準備するのか。
• 面談で何を伝えるのか。
• 等級・給与をどう確認するのか。

まで、評価サイクルに沿って整理しています。

また、

• 「好き嫌いではなく、確認できる事実で評価する」
• 「点数を伝えて終わらず、次に必要な行動まで伝える」

といった評価者としての基本原則も明文化します。

制度設計 → 運用ルール → 評価面談

まで揃って初めて、人事評価制度を現場で運用できる状態になります。

これはあくまでもマニュアルの目次です。それぞれの段階についてタブを作成し、詳細な内容をまとめています。

ここまでを自社だけで設計するのが難しい場合はご相談ください

人事評価制度は、評価シートを作るだけでは完成しません。

実際の仕事内容を整理し、成果指標を決め、VALUEを行動へ落とし込み、給与・等級との関係を設計し、さらに評価者が同じ基準で運用できる状態まで整える必要があります。

マイビジョンでは、今回ご紹介したような

・業務のタスク分解
・職種別の評価項目・評価基準設計
・コミットメント評価の設計
・VALUE評価の設計
・給与・賞与・等級との連動
・評価者マニュアルの作成
・試運転と制度の修正

まで、会社ごとの実態に合わせて一貫して支援しています。

「今の評価制度のどこに問題があるのかわからない」という段階でも構いません。

初回相談は無料です。現在の評価制度や組織についてお聞きしたうえで、どこから見直すべきか一緒に整理します。

▶ 人事評価制度について無料で相談する

なぜ幅広い業種の評価制度を設計できるのか

マイビジョンではこれまで、

製造職、建設業、接客業、介護、SNS運用支援会社、営業代行、飲食店、卸売業など、

幅広い業種・職種の評価制度設計に携わってきました。

ただし、幅広い業界のテンプレートを持っているから対応できるわけではありません。

評価制度を作るうえで最も重要なのは、その会社を理解することだと考えています。

まず、

• 「誰がお客様なのか」
• 「そのお客様は何を求めているのか」
• 「なぜその会社が選ばれているのか」

を理解します。

次に、

「その価値を届けるために、社内ではどのような仕事が行われているのか」

を把握します。

さらに、

• 「成果を出す人は何が違うのか」
• 「新人と一人前では何が違うのか」
• 「ベテランだからこそできる判断は何か」
• 「どの行動だけは全員が必ず守らなければならないのか」
• 「管理職になると新たに何が求められるのか」
• まで掘り下げます。

そこから、

• 業務として評価すること
• 成果として評価すること
• VALUEとして評価すること
• 必ず守るルール

を切り分けます。

だからこそ、これまで支援したことがない業種でも、その会社を徹底的に理解することで、一般論ではない本質的な評価制度を設計できます。

評価制度は「査定」ではなく「成長の仕組み」にできる

マイビジョンが作りたいのは、見た目がきれいな評価シートではありません。

社員が、

• 「今の自分はどこまでできているのか」
• 「次に何ができるようになればよいのか」

を理解できる。

評価者も、

• 「なぜこの点数なのか」
• 「次に何を期待しているのか」

を具体的な事実と基準をもとに説明できる。

そして会社としても、

「どのような人材を評価し、育てたいのか」

を一貫して示せる。

そうした状態を作ることが目的です。

そのために、

業務評価
×
コミットメント評価
×
VALUE評価

という3つの観点から社員を捉え、評価結果を成長・等級・処遇・評価面談までつなげていきます。

評価制度を、

半年に一度社員へ点数をつける仕組み

ではなく、

社員が成長し、会社が求める人材が育つ仕組み

へ変えていく。

それが、マイビジョンの人事評価制度設計です。

自社に合った人事評価制度を一緒に設計します

• 「評価制度をゼロから作りたい」
• 「今の評価制度に違和感があるが、何を変えればよいかわからない」
• 「職種ごとの評価基準を作りたい」
• 「評価者による点数のバラつきを減らしたい」
• 「経営理念やVALUEを人事評価につなげたい」
• 「評価結果を給与・賞与・等級までつなげたい」

という段階でも問題ありません。

まず現在の会社、仕事内容、組織課題、評価制度についてお伺いし、何から整理する必要があるのかを一緒に考えます。

テンプレートを当てはめるのではなく、

その会社の顧客と仕事を理解し、「何をすれば評価されるのか」が社員に伝わる制度を作る。

それがマイビジョンの人事評価制度づくりです。

「評価制度をゼロから作るべきか、今ある制度を修正すればよいのかわからない」という段階でも問題ありません。

初回相談では、現在の評価制度・仕事内容・組織課題についてお聞きし、まず何から整理すべきかをご一緒に確認します。

無理に制度導入を前提とせず、現在の課題を整理するところからご相談いただけます。

▶ 自社の人事評価制度について無料で相談する