【逆効果】良かれと思った管理職の行動が、部下をダメにする。

玉田響： 部下に対してフレンドリーすぎる上司、言いたいことが言えなくなるんですよ。ちゃんと叱れますか？ はい皆さんこんにちは、非常識な社長玉田響です。このチャンネルでは誰も無料では教えたくない採用のノウハウや組織づくりについて発信をしていきます。是非この動画が面白いなと思っていただいたらグッドボタンとチャンネル登録をよろしくお願いします。大戸さん、何でしょうか？

大戸： 玉田さん今、中小企業の方に向けて採用支援のお仕事されてると思うんですけど。僕も将来的に上司とか管理職とかそういうとこになっていきたいなと思って。

玉田響： はい。大戸が上司ね。

大戸： 管理職ってどんな人であるべきかみたいな、難しいなと思って。

玉田響： 確かにね。管理職とか上司によって部下の成長ってマジで変わるけんね。

大戸： そうですね。YouTubeとか色々本とか読んでるんですけど、色々ありすぎてわかんなくて。

玉田響： 確かにね。

大戸： これ思ったんですけど、逆に「こんなことだけはするな」みたいなとこをちょっと押えときたいなと思って。

玉田響： はいはいはい、なるほど。

大戸： それだけ気をつけておけば、まずい上司にはならないんじゃないかなと思ったんで、ちょっとそこを今日玉田さんにお聞きしたくて。

玉田響： 「こんな管理職は組織をぶち壊すぞ」みたいなそういうテーマでお話ししていきましょうか。この動画ではですね、こんな上司になると組織を壊すよとか、逆にどういう上司だったらいいの？みたいなところをお話していきますので、是非最後まで見ていただけたらなと思います。 じゃあちょっと最初に大戸君に聞きたいんですけど、大戸君にとって「いい上司」ってどういう上司ですか？

大戸： 「いい上司」は部下に好かれてる人だと思います。

玉田響： あーなるほど。アウトです。組織をぶち壊す破滅への道第一歩ですね。

大戸： え、だって仲いい方が仕事も頼みやすいし結束力もありそうですけど。

玉田響： なるほどね。ダメな上司の特徴これ4つあるんですけど、1つ目がですね、もう「部下に対してフレンドリーすぎる上司」。あ、これはもう完全アウトです。なんでか分かりますか？

大戸： まあでも確かに仲良すぎたら、なんか仕事でこうなあなあになっちゃうというか、ミスしても怒られない・怒れないとかがありそうかなと思って。

玉田響： なるほどね。これね理由2つあって、1つは「言いたいことが言えなくなるんですよ」。例えばさ、もし部下に対してめちゃくちゃフレンドリーで部下に超好かれたとするじゃん。その時さ、もし部下が悪いことをしたとしてちゃんと叱れますか？

大戸： 言いにくいすよね。

玉田響： 言いにくいよね。ていうのがあると、やっぱりどうしても部下が成長しなくなっちゃうんですよ。そう、だからこれは良くないよねっていうのと。 2つ目は、部下を成長させていくためにはしっかりと評価しないといけないんですよ。でこの評価って理念に基づいてしっかりと評価制度作って評価していくんですけど。やっぱり社員さんをちゃんと評価して成長させていくためにはピラミッド構造じゃないといけないんですよ。「上が下を評価する」っていう、もうこれ絶対なんですよね。もしその部下と変に仲良くなりすぎちゃってると評価しにくいんですよ。「この子いいやつだけど頑張ってるしな、5満点中4点」みたいな感じになっちゃうから。これま絶対ダメです、避けた方がいいすよ。

大戸： なんか情が入ってきたり。

玉田響： そうな感じですよね。

大戸： うんうんうん。いやでも仲良かったら、言ったら「怖い人の元でやるよりもリラックスできる」というか、そっちでなんか逆にこう実力が出せる、心理的に気持ち的に安全だから、みたいな。

玉田響： ああなるほどね。組織の中でさ、「心理的安全性ってめっちゃ大事」って言われるじゃん。仲いいイコール心理的安全性が整ってるってわけじゃないんですよ、実は。心理的安全性って何かって言うと、言ったら「自分の評価に対してビビることなく言いたいことが言える環境」とか、まそういったのが心理的安全性がいいっていう風に言えるんですよね。でさっき言ったように言いたいことが言えなくなっちゃうんですよ、部下って。自分自身の評価を恐れちゃう、言ったらこの「先輩に嫌われたらどうしよう」とかそういう私情が挟まっちゃうとどうしてもね、いい組織にはならないんですよね。

大戸： ああなるほど。

玉田響： そうだからこれダメです。はい、他にこんな管理職にはなるなっていう。

大戸： そうすね。

玉田響： 「一旦好きにやってみろ」っていう上司ですね。これも完全にアウト。一発レッドカード退場です。「自由にやってみな」っていうのも。

大戸： 言われた側としては気楽でいいですけどね。

玉田響： ああ、これはね僕思うんですけど、これ「マネジメント放棄」なんですよ完全に。これなんでかって言うと、言ったら部下ってさ、例えばよ、もし「自由にやってみろ」って大戸君に言われて、部下がある程度自由にやりましたと。お客さんに対して「じゃこういう企画で行きます」つって提案しましたと。全然ダメでした、お客さんにむしろ怒られちゃいました。これ誰の責任ですか？

大戸： さすがに上司の責任じゃないですか？

玉田響： でしょ。でもそれでじゃあ上司って本当に責任持って謝れるんですよね？要は責任の所在が明らかじゃなくなっちゃうんですよ。これ良くないんですよね。ある程度やっぱりやってみなって成長の機会として与える必要ってあると思うんですけど。

大戸： 逆にじゃ自由にやらせる時って管理職の人はどういうこと気をつけたらいいんですか？

玉田響： あこれねもう明確にあって、「目的と期限を決める」っていう。目的を伝えた上で期限をしっかりと伝えるっていう。もうこれだけです。例えばお客様への資料を作るってなった時にどんな感じで頼んだらいいですか？

大戸： うん。

玉田響： このお客さんに対して「じゃあ例えば採用企画の提案をする」となった時に。この目的は例えば「Aさんが母集団形成に悩んでます、でこれを解決するための企画です。だからこういうことをやりたいから、一旦ちょっと考えてみてくれる？」みたいな感じで振るじゃないですか。その後に例えば「3日後までに70%までできてなかったら、1回僕に見せてくれるかな」とか。ここの期限を決めてちゃんと目的を伝えるんですよ、ていうのが絶対必須ですね。じゃないと、なあなあになっちゃうっていう。1週間経っても報告来ないとか、目的がわかんないから本当は母集団に悩んでるのに離職を防ぐための話をしちゃってるとかで。1日前に企画書作り直しとか。

大戸： ああはいはいはい。

玉田響： で大体こういう上司って言うんですよ、「なんで相談しなかったの？」みたいな。

大戸： うんうんうん。

玉田響： これ「お前が悪いだろ」って話なんですね。だから良くない。2つ目です。

大戸： 確かにそうですね、はい、しっかり管理してあげないといけない。

玉田響： 完全にね。はい、次3つ目いきましょうか。

大戸： ありがとうございます。はい3つ目の。

玉田響： 3つ目ですね、「お、大戸君すごいね」とか「やるじゃん」ってやたら褒めるっていう。ああ、これもアウトです。

大戸： え、でも結構世の中には褒められて伸びるタイプいるんじゃないですか？

玉田響： あそんな人は存在しないですよこの世の中に。これなんでかって言うと、例えば営業職とかだったら分かりやすいんですけど、自分の部下が営業のノルマを1ヶ月3件で設定します、ま会社からも3件やってねと言われました。3件部下がやってきました、どう思いますか？

大戸： 3件設定し3件ですよね。とりあえずオッケーみたいな感じかな。

玉田響： なんて言って褒める？

大戸： とりあえず「目標達成できたね」って褒めると、次はじゃあもう1件増えるように頑張ろうみたいな感じかな。

玉田響： なるほどね、それダメですね。

大戸： ダメなんですか。

玉田響： ダメです。「3件やりました」って報告が来たらなんてやるのがベストかって言うと、「3件やってくれたんだね、ありがとう」で終わりです。「すごいね」とか「やるじゃん」はもうアウトです。これ禁句。

大戸： ああそうなんですか。

玉田響： アウトです。これなんでかって言うと、部下からしたら「自分の期待値がどこにあるか」ってのが分かんなくなるんですよ。例えばね、今で言うと100%達成してるから一旦褒められた、だったらオッケーなんすよ。（でも）3件目標にしてて2件でしたと。でちゃんとアポイント取るための電話もしてましたと。すいません本当にマジで申し訳ないですけど未達でしたと。なんて言いますか？

大戸： 未達だったけどやることは一生懸命やったんだねって。

玉田響： でしょ。肯定しちゃうでしょ？これ良くないんですよ。だ未達ですから、結果にやっぱりコミットしないといけないんですよ。なのに成果は出なかったけどちゃんとやる事やったんだみたいな、「次からはあのもう少し改善してみようか」みたいな感じで褒めちゃうと、「成果100%じゃなかったけどあれなんか怒られなかったぞ」みたいな、「過程だけ認められたぞやった」みたいになって成長しないんすよ。 だから褒めていい時は、例えば3件目標なんだったら10件取りましたとか、はいはい、だったら褒めてオッケーですよ。だったら褒めていいんですけど、この時の褒めるポイントがあって「ありがとう」って言った後に「すごいじゃん、次もよろしくね」これだけです。「うわめっちゃすごいね。マジでやるじゃん、焼肉行こうか」とかダメです。

大戸： なるほど、厳しいなって感じるんですけどそんなもんですか。

玉田響： うん、だってそれでもしじゃ焼肉に連れて行ってもらったとするよ。次3件目標だったのが3件だったとしたら、どういう上司からの反応を望むと思いますか逆に？

大戸： なんかちょっと咎められたりとかする気がするなと思ったり。

玉田響： ああ、しますね。うん、焼肉に行けないわとかは思わないっすよもちろん。ただ思わないけど「期待に答えられなかった」ってなると、この子って病んじゃうんすよ。10件取りました、と。で焼肉も奢ってもらいました上司に。「めちゃくちゃ僕認められたぞ」ってなります。なのに次の月「3件」でした。「俺嫌われちゃうかも」みたいな感じになっちゃうと、これって私情が混ざっちゃうんですよ。はい。 だからそんな「焼肉」とか言って「すごいじゃんやるね」みたいなことやるんじゃなくて、ちゃんと一旦お礼を伝えて「ありがとう。次の目標はこうしようね」。これが本当のまピラミッド構造のマネジメントだと僕は思います。

大戸： なるほど。ドーパミン出ちゃうから、興奮しちゃって依存気味になっちゃうっていう。

玉田響： はいはいはいはい。なるほどなるほど。それは確かにあまりない目線でしたね。ありがとうございます。はい、最後のポイントお願いします。

玉田響： 最後のポイント4つ目はですね、もう「やり方とか答え教えちゃう上司」ですね。

大戸： やり方とか教えてくれた方が業務ってスムーズに進みません？

玉田響： って思うでしょ。部下の考える機会を奪っちゃって成長しなくなるんですよ。例えばさ、お客さんのウェブエントリーを伸ばしますと。そういうミッションが部下に与えられました。大戸君は上司です。大戸君が部下に対して「まずは募集記事をこういう風に書いてみてほしい。で、この後にストーリーをこういう風にしてほしい」と、やり方を全部手取り足取り教えました。部下って何を思いながらその仕事やると思いますか。

大戸： 単純作業みたいな感じでやってそうですかね。

玉田響： じゃあそれを部下がそのタスクをこなしました。その後大戸君が「じゃんじゃあこの募集記事に対して、こういう写真が合うと思うからこの5枚の写真から好きなやつ選んでくれる？」と言われました。じゃあ1枚選びました。「お、いいじゃん。じゃあちょっとアップロードしてみようか」。終わりました。部下って何を得たんでしょうこの流れで？

大戸： あんまり何か得られたっていう確証はない気がします。

玉田響： てか何も得てないんですよ、これあの。何も得てないのに失ったものがあって。得てはないのに失っちゃってるものがあります。

大戸： 失っちゃってるものですか？

玉田響： はい。

大戸： 考える時間…

玉田響： そうですね。「成長機会」もここがやっぱ失っちゃってるんですよ。「それでタスク終わるでしょ」で1回仕事がそこで一段落つくじゃないですか。「何も考えてないのに仕事クリアできた」って感じになっちゃうんですよ。本当に果たしてその子の成長に繋がってるかって言うと成長してないでしょ。言われたことをやってるだけじゃないですか。てことはさその子が考える力とか思考力が当然ですけど養われないでしょ。てなってくるとこの子って言われたことしかできない人間になっちゃうんですよ。だから手取り足取り教えるっていうのは絶対にやっちゃダメです。

大戸： うん、今までま4つぐらいこうダメな例みたいな、こんな管理職になるなってとこで話をしてもらったと思うんですけど。逆にじゃどういう管理職になればいいのか、上司になればいいのか。

玉田響： これ難しいよね。じゃああのこれ3つあるのでちょっと3つポイントをお伝えしたいなと思うんですけど。1つはもう「適材適所を見極める」っていう、これめっちゃ大事です。でこれどういう意味かって言と、例えば大戸君ライティングとか記事書いたりするの得意でしょ？好きじゃないですか。例えばもし僕に「大戸君、明日からじゃ営業やってくんない？テレアポやってほしいよ」どう思いますか？

大戸： やれって言われればやるけどあんま気乗りはしないすよね。

玉田響： でしょ。これ何が起こってるかって言うと「人の無駄遣い」が起こっちゃってるんですよ。言ったらま大戸君はライティングがパフォーマンス1番出るからライティングお願いします、と。ただ「大戸君ライティングめっちゃ上手なんだけど、ちょっとこう漢字弱いよね、と。だから1回漢字の勉強しようか」みたいな話をしたとするじゃないですか。これって大戸君のやりたいこと・できることで成果出せることのこのライティングていうの。はこれプラスアルファ強くするために漢字やりたくないかもしんないけどやってよってことでしょ。だから組織としてレベルが上がってる状態なんですよ。 ただ、大戸君よりも営業ができるはずの子が絶対いるにも関わらず、大戸君に営業をやってって言っちゃうとライティングのここのプラスの部分が要はなくなって、営業のこのここ（ゼロ）からスタートすることになるじゃないですか。はいはい。てなってくるとこの子がやる気が失ってきて、自分のやりたいことじゃないのに成果も出ないのにっていうマイナスのループに入っちゃうので（ダメです）。 じゃあちょっと2つ目行きたいなと思うんですけど、2つ目はですね、もう定性的ではなくてちゃんと「定量的で判断する」っていう、これめっちゃ大事です。詳しく言うとそれこそ評価制度とかそういったところに入ってくるので ま今回はあの簡単にお伝えしようと思うんですけど。例えば良くない例として、「さっきさ無駄に褒めちゃうみたいな話したでしょ。てなってくると何が良かったのかわかんなくなっちゃうじゃんでしょ。てなってくるとこの子が成長しなくなっちゃうんですね。」 だからちゃんと「数字」を使って良し悪しを教えてあげるっていうのがめっちゃ大事なんですよ。だから例えば「テレアポが100件できた、ここオッケーだったね」と。「でそっからアポの獲得率が5%あったね、これもオッケーだったね」と。「で商談にじゃ5件繋がりました、うち3件成約になりました。オッケーだったね」みたいな。ここをちゃんと数字で判断しないと。「電話をめっちゃかけてたね」とか言われたらさ、「何が良かったんだろう」とか「あれ50件かけたらいっぱいかけたことになんのかな」とかわかんなくなるんですよね。だからまちゃんと数字で伝えるってのは大事。

大戸： なるほど。よく頑張ったねとかじゃなくて、何件ちゃんとできてよかったねみたいな。

玉田響： そうちゃんと数字で伝える。めっちゃ大事。3つ目はですね「伝え方」です。上司がよく部下に対して「何かわかんないことない？」みたいな感じで聞くことあるでしょ。

大戸： はいはい。

玉田響： て聞くと部下ってなんて返すと思いますか？僕だったらですよ？

大戸： ああ今んとこ大丈夫ですねって返しちゃいそうですね。

玉田響： うんだから「どこか分からないとこある？」って聞くんですよ。聞くと「あここがちょっと分からないです」みたいな感じで伝えてくれるんですよね。だから伝え方をめっちゃ意識するっていうのと。あとは「何でも言ってね分からなかったら」みたいな。もうこれ絶対ダメです。「何でも言ってね分からなかったら」とかって言うくせに「聞いたら怒られちゃうんじゃないか」とか「そんなこと自分で調べろよって言われるんじゃないか」とかてなるので、絶対に上司から「分からないことある？」って聞くっていう。もうこれはマストですね。

大戸： 「分からないこと何でもあったら何でも言ってね」って言うとなんか「あはい」で終わっちゃいそうな感じしますね。確かタイミングがつかめなくてなかなか聞けないみたいな感じになっちゃうとまやっぱ成長できないので。大戸君もだいぶこの動画でいい上司になれそうですか？

大戸： そうですね、やっちゃダメなことしっかり抑えて教えてもらったこと実践していけるようにしっかり成果出します。

玉田響： 頑張りましょう。はい、じゃあ皆さん今回の動画最後まで見ていただいてありがとうございました。概要欄にXのリンクと貼っておりますので無料相談などXのDMに送っていただけたらなと思います。この動画が面白いなと思っていただいたらグッドボタンとチャンネル登録、コメントよろしくお願いします。じゃあ皆さんさよならバイバイ。

大戸： バイバイ。

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